Ein Zielbild ist keine Vision.

Das Bild, das ich mitbringe

Wenn ich einen Vertrieb neu übernehme, habe ich das Zielbild meistens schon im Kopf. Die grundsätzlichen Ziele sind mit der Geschäftsleitung besprochen und oft auch schon kommuniziert, bevor ich zum ersten Mal mit dem Team zusammensitze.

Nach meiner Vorstellung spreche ich in den ersten Einzelgesprächen mit jedem über genau diese Themen. Nur so erfahre ich, was die Leute erwarten und was sie wissen, und ich kann schon grob umreißen, wo ich hin will. Das Zielbild ist also von Anfang an da, nur noch nicht ausgearbeitet.

Ausgearbeitet und im Team vorgestellt wird es erst im dritten Schritt.

Zuerst kommt der Realitätscheck. Der erste Teil dieser Serie handelt davon, wie ich in den ersten Wochen Zahlen, Prozesse und vor allem die Menschen kennenlerne. Dabei stellt sich regelmäßig heraus, dass ein Teil meines mitgebrachten Bildes nicht stimmt. Danach kommt die erste Veränderung, die Umsatz bringt und niemandem etwas wegnimmt. Warum sie vor dem Zielbild steht, erklärt der zweite Teil.

Vertrieb ist nicht so greifbar wie ein Rechnungsprozess oder eine Fertigungslinie. Ein ausgearbeitetes Zielbild am ersten Tag beruht auf Annahmen, und so wird es auch aufgenommen. Nach dem Realitätscheck beruht es auf Fakten. Und wer es dann vorstellt, hat schon einmal gezeigt, dass sich Veränderung für das Team lohnen kann.

Zielbild oder Vision

Beides wird oft verwechselt, und das schadet dem Zielbild.

Die Vision ist ein dauerhaftes Zukunftsbild. Das Zielbild beschreibt pragmatischer, was sich in überschaubarer Zeit erreichen lässt. Beides gibt einer Veränderung die Richtung, das Zielbild kommt aber weniger bedeutungsschwer daher und wird deshalb in manchen Organisationen leichter angenommen. (Stolzenberg und Heberle 2021)

Im Vertrieb ist das ein Vorteil. Vertriebler messen alles an dem, was sich erreichen lässt. Ein Ziel muss ambitioniert und trotzdem erreichbar sein, denn nichts demotiviert mehr als eines, bei dem schon zum Start klar ist, dass es zu hoch hängt. (Zupancic 2023)

Für mich ist ein Zielbild deshalb das, was wir in den nächsten drei Jahren konkret erreichen wollen, und das, was wir dafür brauchen. Keine abstrakte Vision, sondern etwas, das erreichbar sein muss.

Was für mich in ein Zielbild gehört

Vier Dinge gehören hinein.

Die Organisationsstruktur. Welche Rollen es gibt, wie sie zusammenarbeiten und wer an wen berichtet. Wenn Rollen dazukommen, die es heute noch nicht gibt, stehen sie ebenfalls im Bild.

Das Betreuungsmodell. Bei jedem Kunden muss klar sein, wie er betreut wird. Direkt oder über einen Partner, im Innendienst oder im Key Account Management, und wer dafür zuständig ist.

Die Qualität. Wie der Kunde uns erleben soll, von der ersten Anfrage über die Beratung bis zur Übergabe an Technik und Service. Das lässt sich nicht vollständig in Euro ausdrücken und gehört trotzdem hinein.

Die Kennzahlen. Was wir erreichen wollen, in Zahlen, auf die man sich festlegen kann. Ich nutze dafür eine Balanced Scorecard mit vier Perspektiven, Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Die Finanzzahlen zeigen, ob der Umbau kurzfristig trägt. Die Kunden- und die Lernperspektive zeigen früher, ob er tatsächlich angenommen wird.

Dazu gehören vorlaufende und nachlaufende Kennzahlen. Umsatz läuft nach, er zeigt, was schon passiert ist, und der einzelne Verkäufer beeinflusst ihn nur zum Teil. Vorlaufende Kennzahlen messen die Aktivitäten, aus denen der Umsatz später entsteht. (Scherm 2024) Ohne sie merkt man erst am Jahresende, ob der Weg stimmt.

Manches lässt sich kaum sauber messen, etwa wie der Kunde die Beratung erlebt. Dann halte ich das Ziel als Beschreibung fest, deren Erreichung sich nach einiger Zeit zumindest beurteilen lässt. (Zupancic 2023)

Warum das Zielbild im Vertrieb sensibel ist

In der Produktion verändert ein Zielbild Abläufe. Im Vertrieb verändert es Gebiete, Kunden und Rollen, und damit oft auch das Einkommen.

Jede Veränderung wirft bei den Betroffenen dieselben Fragen auf. Was genau soll passieren, warum muss sich überhaupt etwas ändern, wo geht es hin? Und am Ende, ob die Veränderung Vor- oder Nachteile für einen persönlich bringt. (Stolzenberg und Heberle 2021) Im Vertrieb ist das die erste Frage.

Die Kosten einer Veränderung sind dabei sachlich und persönlich. Sachlich geht es um Gehalt, Jobtitel und Aufgaben, persönlich um die Identität, also darum, ob die Veränderung das eigene Selbstbild berührt. (Hofert 2025) Wer etwa als Key Account Manager einen Teil seiner langjährigen Kunden abgeben soll, zahlt beides.

Deshalb stelle ich das ausgearbeitete Zielbild nicht zuerst in der großen Runde vor. Vorher spreche ich noch einmal mit denen, die es am stärksten betrifft. Wer im Teammeeting zum ersten Mal sieht, dass sein Gebiet neu geschnitten wird, hört danach nicht mehr zu.

Die Grundlage kommt von oben, der Rest aus dem Team

Die Grundlage des Zielbilds stimme ich mit der Geschäftsleitung ab. Das Team bekommt es dann nicht zur Kenntnis, sondern zur Prüfung. Es wird hinterfragt, angegriffen und weiterentwickelt, und das ist Absicht.

Strategie bleibt Chefsache, die Verantwortung liegt beim Management. Die Stärken eines Unternehmens bis in den Alltag beim Kunden zu erfassen, gelingt aber nur mit einer breiten Basis an Mitarbeitenden. Wer dabei gezielt Meinungsbildner und informelle Führungskräfte einbindet, gewinnt Botschafter für die Umsetzung, bevor sie beginnt. (Marniok 2025)

Im Vertrieb sitzen diese Meinungsbildner selten in der Führungsrunde. Oft sind es die mit den längsten Kundenbeziehungen oder jemand aus dem Innendienst, bei dem jeder anruft, wenn es brennt. Wenn diese Leute das Zielbild mit verändert haben, erklären sie es den anderen besser als ich.

Ein Format dafür ist die Change-Runde. Jeweils etwa zwölf Mitarbeitende sprechen rund eineinhalb Stunden direkt mit denen, die die Veränderung verantworten, geben Feedback und bekommen Hintergründe aus erster Hand. Die Zusammensetzung wechselt von Runde zu Runde. (Stolzenberg und Heberle 2021) So kommt nach einigen Runden fast jeder einmal zu Wort, nicht nur die, die ohnehin immer reden.

Das kostet Zeit, und das Zielbild sieht danach anders aus als am Anfang. Genau darum geht es. Feedback und Teilhabe sind keine Höflichkeit, sie entscheiden über die Akzeptanz.

Und es bleibt nicht beim Vertrieb. Marketing, technisches Consulting und Service arbeiten am selben Kunden. Ein Zielbild, das nur der Vertrieb kennt, scheitert an der ersten Übergabe. Deshalb stimme ich Meilensteine, Kampagnen und Kapazitäten mit diesen Bereichen ab, bevor das Zielbild steht, und nicht erst, wenn es hakt.

Ohne Roadmap bleibt es ein Bild

Ein Zielbild ohne erkennbaren Weg ist wieder eine Vision.

Eine alte Change-Formel bringt das auf den Punkt. Das gemeinsame Unbehagen, der gewünschte Zustand und die ersten konkreten Schritte werden miteinander multipliziert, und das Ergebnis muss größer sein als die Kosten der Veränderung. Multipliziert wird, weil ein fehlender Faktor alles auf null setzt. (Hofert 2025) Ein starkes Zielbild ohne erkennbare Schritte bewegt also genauso wenig wie gute Schritte ohne Ziel.

Zu jedem Zielbild gehört bei mir deshalb eine Roadmap, die jeder im Team versteht. Sie zeigt, was zu welchem Zeitpunkt angepasst wird, welche Wirkung wir davon erwarten und wie es konkret auf das Ziel einzahlt. Ich lege sie auf drei Jahre an und unterteile sie in Quartale. Drei Jahre schaffen Verbindlichkeit und lassen genug Luft, um auf Markt, Technologie und Kunden zu reagieren. Die Quartale geben den Takt vor und machen Fortschritt sichtbar.

Wer das Zielbild tragen soll

Ein Zielbild beschreibt auch, welche Fähigkeiten die Organisation braucht, und nicht jede davon ist heute schon da.

Dafür braucht es für jeden Funktionsbereich einen ehrlichen Abgleich. Welches Verhalten und welche Fähigkeiten braucht die Zielorganisation, und was fehlt heute? Die Reihenfolge danach ist eindeutig. Zuerst werden die Mitarbeitenden qualifiziert, die schon da sind. Erst wo das bis zum nächsten größeren Meilenstein nicht realistisch ist, wird zusätzlich von außen rekrutiert. (Marniok 2025)

Unterstützung und Training für alle, die den Weg mitgehen, und die passenden Leute dazu, wo eine Rolle neu entsteht. Wer eine neue Rolle nur im Organigramm einführt, hat das Problem verschoben und nicht gelöst.

Ein Zielbild darf sich verändern

Der Vertrieb verändert sich so schnell wie noch nie. Im B2B-Vertrieb von Securitylösungen kann ein Zielbild, das heute richtig ist, morgen schon veraltet sein. Eine neue Regulierung verschiebt die Nachfrage, ein Hersteller baut sein Partnerprogramm um, ein ganzes Segment fragt plötzlich anders nach.

Wer eine Veränderung anstößt, kann in einem komplexen Umfeld über die Folgen einzelner Schritte oft nur Annahmen treffen. Deshalb braucht es während des ganzen Vorhabens Feedbackschleifen, um auf Kurs zu bleiben. (Stolzenberg und Heberle 2021)

Im Vertrieb lässt sich das gut in den Quartalsrhythmus übersetzen. Jeder Planungszyklus dauert drei Monate. Am Ende des Quartals werden Prognosen und Planung im Review besprochen und angepasst, in der Retrospektive schaut das Team, was es aus dem Zyklus gelernt hat. (Scherm 2024) Ein guter Plan ist dann einer, den man ändern will, weil jede Änderung heißt, dass man etwas gelernt hat. (Cohn 2018, zitiert nach Scherm 2024)

Bei mir sind das quartalsweise Reviews und halbjährliche Strategieworkshops. Dort kommen neben den Kennzahlen auch die Erfahrungen aus Vertrieb, Consulting und Partnermanagement auf den Tisch. Das Zielbild wird so zu einem lernenden System und bleibt kein Dokument, das man einmal beschließt.

Planungssicherheit muss in einer Welt ständiger Veränderung dynamisch bleiben. Das Zielbild gibt die Richtung vor, den genauen Weg dorthin passen wir unterwegs an.

Was bleibt

Ein Zielbild im Vertrieb ist konkret, erreichbar und für jeden verständlich. Es zeigt, wie die Organisation aufgebaut ist, wie jeder Kunde betreut wird, welche Qualität wir liefern und welche Zahlen wir erreichen wollen. Die Grundlage kommt von der Geschäftsleitung, die endgültige Form entsteht im Team und mit den Bereichen, die am selben Kunden arbeiten. Eine Roadmap macht daraus einen Weg, und regelmäßige Reviews halten es aktuell.

Grob umrissen ist es vom ersten Einzelgespräch an. Ausgearbeitet kommt es erst, wenn die Analyse steht und die erste Veränderung gezeigt hat, dass sich Wandel lohnt.