Ein Change ist nur so gut wie seine Grundlage.

Warum alle beim Werkzeug anfangen

Das tollste KPI-Board bringt dir nichts, wenn deine Vertriebler eh nichts verkaufen.

Trotzdem fängt fast jede Vertriebstransformation genau da an. Neues System, neue Prozesse, neue Kennzahlen. Und das aus nachvollziehbaren Gründen. Ein Tooling-Projekt hat einen Anfang, ein Ende und ein Budget. Man kann es einem Vorstand erklären, man kann es in einen Projektplan schreiben, und nach vier Wochen gibt es einen Fortschrittsbalken. Eine Bestandsaufnahme hat das alles nicht.

In der Forschung zum Sales Excellence Development sind typische Eingriffsmuster in Unternehmen beschrieben. Eines davon heißt der Analytiker. Diese Gruppe sitzt in der Zentrale, führt von oben und setzt vor allem auf die Abstimmung von Strategie und Vertrieb, auf Sales Performance Management und auf CRM. Ihre Stärke ist die Systematik, oft finden sich in dieser Gruppe aber auch Schreibtischtäter. (Belz et al. 2018)

Das Problem ist dabei nicht das Werkzeug. Ein CRM ist ein gutes Werkzeug. Das Problem ist die Reihenfolge.

Die Zahl, die im Vertrieb niemand hören will

In einer Studie aus St. Gallen wurden 747 Unternehmen aus 14 Ländern untersucht, um herauszufinden, was die oberen zehn Prozent von den unteren zehn Prozent trennt. Am Ende standen zehn Merkmale. (Dannenberg und Zupancic, zitiert nach Zupancic 2023)

Das CRM-System steht auf Platz zehn. Auf Platz eins steht, welches Ansehen der Vertrieb im eigenen Haus genießt.

Das ist unbequem, weil man das nicht einkaufen kann. Es steht in keinem Angebot und es hat keine Einführungsphase. Dazu kommt ein zweiter Befund aus derselben Untersuchung, der genauso unbequem ist. Nicht das Vorhandensein einer CRM-Software unterscheidet die Besten von den Durchschnittlichen, sondern deren konsequente Nutzung für Kundenanalyse und systematische Bearbeitung. Die Software ist also nicht der Hebel. Das Verhalten drumherum ist es.

Dasselbe Bild zeigt sich, wenn man Führungskräfte direkt fragt, welche Hebel sie für die wichtigsten halten. Sie nennen an erster Stelle die Qualifizierung der Verkäufer und an zweiter die Nähe zu Menschen und Kunden. Sales Metrics und Kennzahlen landen in einem messgläubigen Umfeld nahezu am Schluss. (Belz et al. 2018)

Ich will diese Zahlen nicht härter machen, als sie sind. Beides sind Querschnittsuntersuchungen, sie zeigen Zusammenhänge und keine Ursachen. Dass gute Unternehmen ein gutes Vertriebsimage haben, kann auch heißen, dass Erfolg dieses Image erzeugt und nicht umgekehrt. Die Autoren räumen das selbst ein. Aber die Rangfolge bleibt bemerkenswert, gerade weil sie so quer zur üblichen Investitionsreihenfolge liegt.

Was die Daten nicht zeigen

Die Daten zeigen dir, was passiert. Warum es passiert, sagt dir keine Auswertung.

In der Untersuchung zum Sales Excellence Development gibt es dafür eine Stelle, die ich für die interessanteste halte. Führungskräfte und Verkäufer wurden getrennt befragt, und ihre Prioritäten liegen auseinander. Ein Beispiel zeigt, warum das Ranglisten so tückisch macht. Setzen beide Gruppen die Abstimmung von Strategie und Vertrieb auf Platz drei, sieht das nach Konsens aus. Nur beklagt die Führung dann vielleicht, dass gute Strategien nicht umgesetzt werden, während die Verkäufer dieselben Strategien für realitätsfern oder falsch halten. Gleiche Priorität, gleiches Thema, entgegengesetzte Diagnose. (Belz et al. 2018)

Wer nur die Rangliste ansieht, findet einen Konsens. Wer mit beiden Seiten redet, findet den Konflikt.

Ich habe ein Beispiel aus einer Prozessanalyse im Kopf, das dasselbe zeigt. Ein Automobilhersteller hat einen Freigabeprozess im Detail aufgenommen und kartiert. Die identifizierten Schwachstellen waren am Ende ausnahmslos Kommunikations- und Schnittstellenprobleme. Beschlossene Maßnahmen wurden nicht systematisch weitergegeben. Ein Regeltermin zur Änderungsinformation war irgendwann ausgesetzt worden und nie wieder aufgenommen. Ein ganzes Team war bei Entscheidungen nicht involviert, die es betrafen. Nichts davon steht in einem System. Alles davon erfährt man in vier Gesprächen. (Vorlesung Prozessmanagement, TH Ingolstadt 2024)

Wie sehr die Diagnose über die Maßnahme entscheidet, zeigt eine Dissertation an der WHU besonders sauber. Auf Basis von 122 auswertbaren Antworten aus einer bereinigten Stichprobe von 562 B2B-Unternehmen wurde geprüft, was Probleme bei der Neukundenakquisition tatsächlich erklärt. Mangelnde Beratungskompetenz der einzelnen Verkäufer liefert dabei keinen signifikanten Erklärungsbeitrag. Fehlende Unterstützung durch Training und Probleme in der Koordination gegenüber Key Accounts dagegen schon. In der Weiterqualifizierung einzelner Verkäufer ist deshalb kein Allheilmittel zu sehen. (Böhm 2025)

Ein Unternehmen mit diesem Problem hätte vermutlich ein Verkaufstraining für die Einzelnen gebucht. Nicht falsch. Nur nicht der Hebel.

Die ersten dreißig Tage

Wenn ich eine Vertriebsorganisation übernehme, gehören die ersten dreißig Tage deshalb der Analyse. Das Konzept entsteht dabei parallel und nicht danach, und aus den Vorgesprächen weiß ich in der Regel schon ganz gut, worum es geht. Was ich noch nicht weiß, ist welche Maßnahme wirklich trifft.

1. Verstehen, was das Unternehmen tatsächlich verkauft. Nicht die Broschüre, sondern das, was der Kunde am Ende dafür bekommt. Bei einem Schweizer Werkzeugmaschinenbauer waren bis zu siebzig Prozent der Leistungen, die der Vertrieb für besonders kundenrelevant hielt, den Kunden gar nicht bekannt. (Zupancic 2023) Zwischen dem, was ein Unternehmen zu verkaufen glaubt, und dem, was beim Kunden ankommt, liegt oft mehr als man denkt.

2. Prozesse durchgehen und bewerten. Vier Fragen reichen für den Anfang. Wie laufen die Prozesse aktuell ab. Wo gibt es Engpässe. Wer ist für diesen Schritt verantwortlich. Wo gibt es Doppelarbeiten. Interessant sind dabei vor allem die Kernprozesse, also die, die der Kunde wahrnimmt und die über Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Support- und Steuerungsprozesse kommen später. (Ottenlips 2025)

3. Mit den Menschen reden, nicht über sie. Wer täglich mit einem Prozess arbeitet, weiß, wie er wirklich läuft, und zwar unabhängig davon, was in der Dokumentation steht. Das ist der Teil, der sich am wenigsten abkürzen lässt und am meisten bringt. Ich setze mich dazu und höre zu, und ich frage, was nervt.

4. Kunden und Partner fragen. Die Außensicht korrigiert die Innensicht. Ein Vertrieb, der sich für beratungsstark hält, und ein Kunde, der sich schlecht betreut fühlt, sind zwei Beschreibungen derselben Beziehung. Nur eine davon zahlt.

5. Daten sichten und interpretieren. Nicht nur lesen. Und mit einer realistischen Erwartung, was da überhaupt zu holen ist. Process Mining verspricht die datengetriebene Analyse statt subjektiver Einschätzungen und zeigt den wirklichen Ist-Zustand eines Prozesses. Es setzt aber voraus, dass der Prozess digitale Spuren in Systemen hinterlässt. Ein Vertrieb, der über Telefon, E-Mail und Bauchgefühl läuft, hinterlässt keine. Wer das Werkzeug einsetzen will, muss also erst die Arbeit machen, die das Werkzeug sichtbar machen soll. (Ottenlips 2025)

Reparatur ist nicht Transformation

Das heißt ausdrücklich nicht, dass dreißig Tage lang nichts passiert. Was offensichtlich kaputt ist, fasse ich sofort an. Wenn Anfragen tagelang liegen bleiben, weil niemand zuständig ist, muss man dafür keine Bestandsaufnahme abwarten.

Aber das ist Reparatur, nicht Transformation. Der Unterschied ist nicht semantisch. Eine Reparatur beseitigt ein Symptom, das jeder sieht. Eine Transformation verändert, wie eine Organisation arbeitet, und dafür muss man wissen, warum sie so arbeitet, wie sie arbeitet.

Veränderung muss deshalb zuerst an den Strukturen ansetzen. Eine mitreißende Rede bleibt wirkungslos, wenn Arbeitszeitregeln, Anreizsystem und Jahresziele das gegenteilige Verhalten fordern. (Kaehler 2025) An anderer Stelle habe ich beschrieben, wie ein Zielsystem einen Verkäufer dafür bestraft, im Kundentermin ehrlich zu sein. Solche Strukturen findet man nicht in einem Dashboard. Man findet sie, wenn man fragt, warum jemand etwas tut, das offensichtlich unsinnig ist, und die Antwort bekommt, dass es für ihn völlig rational ist.

Was passiert, wenn man die Bestandsaufnahme überspringt

Im Prozessmanagement gibt es dazu eine nüchterne Warnung. Es ist durchaus möglich, schnell gute Ergebnisse zu erreichen. Es besteht aber die Gefahr, die Ursachen für Engpässe und Schwachstellen nicht genau untersucht oder komplett übersehen zu haben, und dann verschärfen sich die Probleme sehr schnell. (Ottenlips 2025)

Im Change Management taucht dasselbe als Zahl auf. In einer Befragung von rund tausend deutschsprachigen Unternehmen zu den Ursachen gescheiterten Wandels liegt Widerstand der Mitarbeiter mit dreißig Prozent vorn, mangelhafte Prozesssteuerung folgt mit fünfundzwanzig, und auf Platz drei steht mit zwanzig Prozent ein zu schnelles Veränderungstempo. Unklare Zielsetzung kommt mit zwölf Prozent danach. (Hernstein-Institut, zitiert nach Lauer 2019)

Zu schnell ist damit häufiger ein Grund für Scheitern als unklar.

Es gibt eine Geschichte, die im Change Management gern erzählt wird und meistens falsch herum erinnert wird. Ein Manager vermutet, dass in seinem Einkauf Geld verbrannt wird. Er rüttelt niemanden wach. Er lässt zählen. Am Ende liegen 424 verschiedene Arbeitshandschuhe auf dem Tisch, gebraucht werden genau zwei Sorten, und derselbe Handschuh kostet in einem Werk gut drei Dollar und in einem anderen über zehn. Erst danach nagelt er alle 424 auf ein Brett und stellt es in den Sitzungssaal, und ab da muss er niemanden mehr überzeugen. (Kotter und Cohen 2002)

Erinnert wird das Brett. Gearbeitet hat das Zählen.

Womit es dann anfängt

Wenn die dreißig Tage vorbei sind, habe ich das komplette Bild. Ich weiß, wo der Hebel liegt. Manchmal ist es tatsächlich der Prozess. Oft ist es etwas ganz anderes, und dann hilft die schönste Systemlandschaft nicht weiter.

Und dann fange ich nicht beim größten Problem an. Sondern an der Stelle, die zwei Bedingungen erfüllt. Sie hat spürbaren Einfluss auf die Ziele, und sie lässt sich ohne große Abhängigkeit von anderen Bereichen verändern. Nach diesem Prinzip werden in der Mittelstandstransformation Pilotteams ausgewählt, und es funktioniert im Vertrieb genauso. (Toborek 2025) Ein Team, das einmal gesehen hat, dass sich wirklich etwas bewegt, trägt den großen Umbau danach mit. Eins, das ein halbes Jahr auf das erste Ergebnis wartet, nicht.

Deshalb steht am Anfang nicht das Werkzeug. Ein Change ist nur so gut wie die Grundlage, auf der er steht.