Der Deal ist nicht gewonnen, nur weil ihn alle wollen

Wir hatten einen Enterprise-Kunden, der einen Fünfjahresvertrag abschließen wollte. Mit dem Laufzeitrabatt, der dazugehört. Und gleichzeitig mit einem Rücktrittsrecht nach jedem Jahr. Das war keine Verhandlungsposition, das war eine harte Bedingung.

Wer schon einmal auf der Anbieterseite gesessen hat, weiß, was daran das Problem ist. Der Rabatt hing an einer Zahlung im Voraus für alle fünf Jahre. Steigt der Kunde nach zwei Jahren aus, müssen wir zurückerstatten. Das Risiko liegt dann in Jahren, die weit weg sind, in einem Budget, das längst verplant ist.

Drei Parteien, drei berechtigte Interessen

Einer meiner Vertriebler hatte den Deal über Monate begleitet. Einer von denen, auf die immer Verlass ist. Er hat sich voll reingehängt, und der Abschluss war auch für seine Motivation wichtig.

Er wollte ihn gewinnen, und zwar zu Recht. Das Projekt war gut, das Budget war da, der Kunde hatte intern schon geplant. Er stand klar auf der Seite des Kunden.

Nur lag das Risiko eben nicht bei ihm. Es lag beim Unternehmen, in einer Zukunft, in der er die Provision längst bekommen hatte.

Das ist kein Vorwurf. So war das Modell gebaut. Und genau das ist der Punkt, den man verstehen muss, bevor man in so einer Situation eine Haltung einnimmt.

Es ist ein bekannter Konflikttyp

Ich habe dazu eine Arbeit aus der Springer-Reihe BestMasters gelesen, zwölf Interviews mit B2B-Software-Vertrieblern. Sie beschreibt genau diese Konstellation als eigenen Konflikttyp: Der Vertriebler stellt sich hinter den Kunden, die Führungskraft bremst, und zwischen beiden liegt ein Abhängigkeitsverhältnis.

Dazu der Befund, dass hohe variable Vergütung das Eigeninteresse am Verhandlungsausgang erhöht. Das ist logisch, sobald man es ausspricht, und es wird trotzdem selten offen benannt.

Einer der Befragten sagt, es fühle sich immer so an, als könne man nur eine Partei glücklich machen. Man müsse sich entscheiden.

Ich halte diesen Satz für die genaueste Beschreibung dessen, was in solchen Momenten im Kopf einer Vertriebsführungskraft passiert. Und ich halte ihn für falsch.

Wie wir es gelöst haben

Jährliche Zahlung statt Vorkasse. Vertrag weiterhin über fünf Jahre. Kündigungsoption bleibt.

Für den Vertriebler hieß das weniger Provision im ersten Jahr, und das war keine Kleinigkeit für jemanden, der so lange an dem Deal hing. Dafür bekommt er jedes Jahr einen Grundstock an Zielerreichung, solange der Kunde bleibt. Aus einem einmaligen Erfolg wurde eine wiederkehrende Beteiligung an einer Kundenbeziehung, die er selbst aufgebaut hat.

Für uns war das Risiko weg. Kein Rückerstattungsrisiko in einem Geschäftsjahr, das niemand mehr auf dem Zettel hat.

Und auch der Kunde musste mitziehen. Sein Budget war für dieses Jahr freigegeben, die Umstellung bedeutete Aufwand in seiner internen Planung und ein Gespräch mit seinem Einkauf, das er sich sparen wollte.

Am Ende hatte keiner genau das, was er ursprünglich wollte. Aber jeder hatte etwas, mit dem er gut leben konnte.

Warum ein Nein keine Führung ist

Als Führungskraft im Vertrieb musst du alle drei Seiten aushalten. Den Kunden, der ein echtes Risiko absichern will. Den Vertriebler, der liefern will und muss. Und das eigene Unternehmen, das mit den Folgen noch Jahre lebt.

Verstehen allein reicht dabei nicht. Du bist in dem Moment vor allem selbst Vertriebler und sollst an der Lösung mitbauen, statt den Stempel zu verweigern.

Nichts frustriert mehr als sture Prinzipien. Ein Nein ohne Alternative ist keine Führung, das ist Verwaltung. Wer auf dieser Position sitzt und nur die Rolle des Risikowächters spielt, wird über kurz oder lang umgangen. Nicht aus Böswilligkeit, sondern weil die Organisation sich ihre Wege sucht.

Und wer entscheiden soll, muss entscheiden dürfen

Auf der Ziellinie brauchen Vertriebler keine Kontrolle, sondern kreative Unterstützung. Das setzt allerdings etwas voraus, das viele Organisationen ihren Vertriebsleitungen nicht geben: einen echten Entscheidungsrahmen.

Wer erst drei Ebenen nach oben eskalieren muss, um eine Zahlungsmodalität zu ändern, kommt zu spät. Bis die Freigabe da ist, hat der Kunde intern die Geduld verloren oder der Wettbewerb hat nachgelegt.

Deshalb ist die Frage, wieviel Entscheidungsspielraum eine Vertriebsführung tatsächlich hat, keine Formalie. Sie entscheidet darüber, ob diese Rolle Führung ist oder nur ein Titel mit Berichtspflicht.